绩效管理金句(绩效考核管理的名言名句有哪些)

1.绩效考核管理的名言名句有哪些

【绩效考核】:

是指企业在既定的战略目标下,运用特定的标准和指标,对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效考核(performance evaluation),是企业绩效管理中的一个环节,常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

【绩效考核的作用】:

1、达成目标

绩效考核本质上是一种过程管理,而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标,不断督促员工实现、完成的过程,有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

2、挖掘问题

绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程,体现在整个绩效管理环节,包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环,这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

3、分配利益

与利益不挂钩的考核是没有意义的,员工的工资一般都会为两个部分:固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关,所以一说起考核,员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

4、促进成长

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配,而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中,是两个密不可分的环节。在设定薪酬时,一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资,绩效工资正是通过绩效予以体现,而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上,否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

5、人员激励

通过绩效考核,把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合,使得企业激励机制得到充分运用,有利于企业的健康发展;同时对员工本人,也便于建立不断自我激励的心理模式。

蚂蚁金服绩效管理,绩效管理体系,绩效管理方法

2.一个团队,如何才给做好绩效管理?

管理者的四项基本能力:会考核、会算账、会分钱、会用人。

16个字看似简单,其中蕴含很多内容,你所提出的绩效管理就是会分钱。绩效管理不是钱分得越多越好,而是合适最好,注意,这里用的不是合理,而是合适,这个合适就是中国传统文化中的“中庸之道”。

绩效管理包含几个方面:一是限定规则,错了不要随意改动,要先执行,在下一个考核周期再改动,改动时一定要说明原因,切不可偷偷摸摸的改。二是征求大多数人的意见,注意,不是所有人的意见,大多数人通过了就可以。

三是关注重点,不要面面俱到,越是细致,漏洞越多,所以,一定要做到“一个管100个”最后才能做到“100个管一个”。人能力主要从三个方面来看,一是沟通协调管理能力,营销职业的最大特性就是与各种各样的人打交道,你怎么去与人沟通,怎么去协调这样与那样之间的关系,怎么去管理你的客户、你的渠道或你下面的团队,这就需要较强的沟通协调管理能力;二是观察分析决策能力,严格规章制度,有考核有总结,有绩效工资,奖:金与工作挂钩,有表杨有批评。

结果导向,赏罚分明,公平无私,让勤奋而有成绩的人得到名誉和物质的奖励,让效率低下而又无所事事的人丢掉饭碗。能做到这些我觉得绩效管理自然能做好。

我感觉一个团队作为管理者,想要做好更好的绩效管理。那么就一定要能够看清楚员工做了多少事,不要把员工的努力当做应该的。

一定要对他们的努力和成绩基于褒奖,还有鼓励。对于那些对工作懈怠的,小事可以不追究,但是如果总是这样的话,一定要惩罚。

只有这样做到公正分明,而且和奖金挂上钩,才可以让员工努力工作。做到更好的绩效管理。

让正确的绩效管理理念深入企业全体员工,消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。

绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨,绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系,但也应是一种员工和管理者双向的交互过程,这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。通过沟通;考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者,双方达成共识与承诺,而且借助纵向延伸的绩效管理体系,在公司中形成价值创造的传导和放大机制。

把团队放在第一位,个人放在第二位,团队才是最重要的。而且团队之中每个人都团结,而且应该是互相包容对方的。

每个人都应该努力让自己的团队越来越好要勇于奉献。而且团队之中应该公私分明不应该把个人情绪放在职场当中。

绩效管理

3.如何做好绩效管理

绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。

绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程,既是对员工、管理者的检验过程,还是对公司战略、管理体制的检验过程。

绩效管理的目的是让企业既“做正确的事”,还要“正确做事”,推动企业绩效的整体改进。绩效管理过程中的绩效考核,不仅针对员工,同时针对各层级的管理者,包括最高层管理者。

绩效考核的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据,更重要是作为绩效改进的重要依据。通过绩效评估、绩效诊断,找出影响绩效的根本性问题,形成绩效改进措施,通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段,提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能力(不仅是员工工作主动性和执行能力的提高),推动企业整体绩效的迅速提高。

企业绩效管理的难点有以下几方面:1、管理者和员工的系统思考能力形不成,系统执行能力难提高。2、谁来考核最高层管理者。

3、绩效管理的着力点不能放在整体绩效改进上。4、一些没有硬性指标的部门和员工绩效考核目标难设定。

5、如何处理好组织目标和个人目标的关系。6、中层管理者绩效沟通和辅导能力难达到。

7、良好的绩效管理环境难形成(传统公平思想在作怪)。8、激励的幅度难把握。

企业绩效管理的效果:1、提高最高管理层的决策能力和组织能力。2、改进优化系统绩效功能,提高组织运行速度。

3、员工持续改进有动力。4、引导员工调整职业生涯规划和提升职业素质。

5、能形成优胜劣汰的“赛马”机制。6、能提高员工的自我管理能力。

4.成功绩效成功绩效管理有哪些关键因素

成功绩效管理的三个必备要素:指标、承诺和改进。

不论是传统的MBO、BSC和KPI,还是目前流行的PBC和OKR,只要缺少三要素中的一个,都不能称之为完整的绩效管理。指标:是绩效管理的基础。

此处的指标不仅是指标的名称,还包括目标值和评分标准等组成要素。指标的重要作用是指引员工工作的方向,同时也是企业衡量员工工作结果的重要依据。

如果没有指标,员工在工作中会迷失方向。我有一位要好的高中同学,他经营一家服装企业。

有一年春节他问我:“虽然整体经济下滑,去年(2014年)我们超额完成了既定的销售目标,但是公司没有挣到钱!我们也对销售员绩效考核了啊!”。“销售员考核哪些指标啊?”我问。

“销售额、销售成本、回款率、客户投诉次数、新增客户数量和客户流失率”他不假思索地告诉了我,然后又反问了一句“销售员不就是考核这些吗?”“考核内容比较全面!你既然关心利润,为什么不考核利润呢?”我也反问了他一句。“销售额减去销售成本不就是利润吗?”他不甘示弱地解释。

“你说得对,但也不全对!”“这是什么意思?”他马上打断了我的话,一脸茫然地看着我。“考核销售额是引导销售员多卖衣服,他们只关心卖了多少钱,但不关心是否挣钱。

为了销售额,有时销售员会降价或者给客户优惠;而考核利润时,销售员就会衡量卖了这件衣服是否挣钱?他们会在挣钱的前提下把衣服卖出去。”他立刻明白了我的意思,拿起手机给人力资源部经理发了一条微信,让其修改考核指标。

好的考核指标既能够承接公司战略,也能实现老板指哪打哪的作用。从我朋友的案例中可以看出:他用指标指向销售额,销售员就会打向销售额。

销售额就成了指引销售员工作的方向。当他考核利润时,利润就成了销售员工作的方向。

承诺:是绩效管理的关键。绩效管理实施成功的企业,一定是信守承诺的企业。

众所周知,商鞅在秦国变法的第一道政令是:若有人将一根木头从南门搬到北门赏10金。所有民众都不相信。

直到将赏金提升至50金时,才有人将木头搬到了北门,商鞅如约赏他50金。这项工作难道真值50金吗?显然不值,但商鞅为什么这么做呢?他就是想告诉秦国民众,只要按照国家政令把事情做好。

国家就一定兑现承诺。只有取信于民,民众才会集中精力做好事情,而不是在做事中还怀疑付出是否真有回报。

治理国家如此,运营企业也是如此。我曾经写过《员工积极性不高,只因你曾经做了这件事》这篇文章。

我的一位大学同学看完后,打电话给我“这篇文章感同深受啊!我们企业前几天刚召开降低成本动员大会,领导宣布完成目标有现金奖励。但员工没有显示一点点兴奋的表情。

以前我们公司搞了好几次类似活动,但公司没有兑现过一次。这次大家也只是听听而已,不会当真”。

管理建立在信任的基础上,而信任的前提就是兑现承诺。在绩效管理三个必备要素中,承诺是成功实施绩效管理的关键,推动着绩效管理持续循环。

一旦无法兑现承诺,就打破了绩效管理正常循环,换句话说就是失去了信任基础,绩效管理必然面对着失败。 改进:是绩效管理的目的。

自从提出绩效管理概念以来,无数企业通过实践证明:推行绩效管理的最终目的是提升员工能力,实现企业目标。如果绩效管理只是作为员工晋升或薪酬调整的依据,甚至为了降低人工成本或辞退员工,那么绩效管理注定以失败告终。

晋升、调薪或者辞退都只是管理手段,通过这些手段实现企业目标。有位制造行业的学员,他们公司接了一个非标件的产品,试产时有三处问题始终无法满足客户需求。

公司扣了技术部很多奖金,但技术部一直拿不出好的解决方案,问我是否有好的解决办法?我当时告诉她没有人会和钱过不去,既然扣了技术部很多奖金都无法解决,只能说技术部没有实力解决这些问题,需要找行业牛人帮助技术部改进。从这个案例我们可以得出:不是制定了指标,兑现了承诺,员工就能把工作做好。

在员工遇到困难时,上级领导要给予指导和资源支持,帮助员工改进,提升他们的能力,才能实现企业目标,达成员工和企业双赢的局面。综上所述,指标、承诺和改进是成功绩效管理的三个必备要素。

指标,指引企业和员工做正确的事;承诺,建立信任基础;改进,帮助员工提升能力。绩效管理虽然很难,但也成就了IBM、三星、GE等诸多世界500强企业。

只要能够抓住指标、承诺和改进三个必备要素,建立和完善企业的绩效管理体系,我相信您的企业推行绩效管理会越来越轻松。

5.如何做方案公司的绩效管理?

对于企业来说,绩效管理体系是支撑企业战略和目标实现的管理工具,要实施好绩效管理体系,确保绩效制度的有效落地,“绩效机制”、“绩效能力”、“绩效文化”三方因素缺一不可。

一、构建绩效机制,搭建基本的绩效框架。绩效机制,往往以绩效制度的形式体现,包括公司及各岗位绩效指标,以及绩效运行所必须的绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈与面谈、绩效申诉等过程,以及支撑这些过程运行所需要的各类表格表单和数据传递机制等。另外,也包括绩效结果的应用和激励机制。

二、构建匹配的绩效能力,完成管理者的角色认知与能力技能的升级绩效能力,主要体现在绩效管理体系有效运行所需要的企业内部人员应当具备的能力,其中核心是以管理者的能力。有效实施绩效管理,首先,需要管理者能够正确做好“管理者”的角色认知,即通过驱动他人,而非通过本人的亲力亲为来达成目标。不乏管理者把绩效管理认为是人力资源部的事情,并没有认识到绩效管理工具是帮助其实现目标的工具和方法。在连基本的认知共识都没有达成之前,提升绩效管理的实效就无从谈起。除了认知共识,还要求管理者能够掌握目标分解与计划制订的具体方法,能够将团队目标分解制订为下属可执行的清晰具体、可执行、可达成、可考核、有时间要求的目标,帮助下属明确目标与工作要求,是管理者应当具备的基本管理技能。此外,目标计划跟进纠偏、辅导培养下属成长、良好的沟通能力与沟通技巧等,都应当是实施绩效管理时对于管理者的普遍性要求。所以说,绩效管理体系建立实施的过程中,同时需要管理者实现对其管理技能、方法的“升级换代”,使之符合绩效体系所需。换言之,即便不推行绩效管理,这些也都是一名合格的管理者应当具体的基本能力。在绩效能力构建的过程中,人力资源管理者作为一名“教练员”的作用不可或缺。

三、结合企业文化,熔炼构建适配的绩效文化。绩效体系在企业内的推行,可谓一次不小的管理变革,如果不关注建立适配于绩效管理的战略和目标导向的文化氛围,绩效管理难以植根于企业现有文化之中,绩效制度也难以有效落地。绩效管理体系的导入,不仅需要对管理者能力的升级,还包括对企业文化的升级,在实施的过程中重视建立良好正向的绩效文化。如果缺乏“持续改进”的理念和行动,就很容易使员工认为,绩效管理即是“秋后算账”,每当员工绩效不佳大家想到的不是如何分析改进,而是想着如何分清责任、扣分罚款。比如,如果不构建强化“结果导向”的绩效文化,很难想象会有人主动为结果(而不是过程)负责。如果没有公平、公正和实事求是的文化氛围,就无法通过绩效管理的机制使那些兢兢业业、业绩优良的员工成为绩效体系的受益者。 要建立和弘扬绩效文化,不能仅仅停留在口号的层面,必须注意将有关人的各项决定(譬如岗位安排、工资报酬、提升、降级和解雇),看作重要的导向性信号。在这些方面,的各项决定都将向企业中的每一位成员传达一种非常明确的信息,企业真正需要的、重视的、奖励的和反对的各是什么。从这个角度来说,绩效结果的多元化、导向性的应用对于绩效文化导向的塑造有非常关键的作用。 总的来说,绩效制度的落地,并不单单是一个文件制度层面的问题,而从绩效体系的全局来看,一方面应当关注“冰山”之上看得见的“绩效制度”,另一方面作为绩效制度落地的重要保障因素的“绩效能力”与“绩效文化”的构建也不可忽视,只有这样,才能够使绩效管理成为一套完整的管理体系,落地扎根于企业中,为企业的战略和经营目标的实现发挥重要的作用。

6.如何让绩效管理“空降”成功

转载以下资料仅供参考:如何让绩效管理“空降”成功绩效管理是企业管理中的一个永恒话题,企业管理者们都在绞尽脑汁地想办法加强与完善企业的绩效管理,但是很多公司绩效管理结果还是很不理想。

即使有的公司请了战略管理咨询公司,设计了很好的绩效考核管理方案,但是实际执行效果仍然不能令人满意。企业管理的核心是战略管理,而战略管理的核心则是人力资源管理,人力资源管理的核心却是绩效管理。

所以层层递进,最终还是回归本质,正如管理大师德鲁克所言,任何管理不在于形式,关键是看结果与绩效,不产生绩效的管理则是无效的管理。让绩效管理能够有效的“空降”,不仅取决于企业经营的本身与本质,同时还要注重企业家的理念与支持,我们身边太多的案例可以说明,当初兴师动众的搞绩效,最终却以不了了之为收场。

那么如何才能让绩效管理“空降”成功呢?我们不妨从以下几个方面来进行探讨与剖析:一、企业文化、价值观的认同与支撑绩效管理能否被所有管理者认同与执行,关键要看所处的企业文化是什么?价值观导向又是什么?这二点非常重要,为什么很多绩效考核只有KPI考核指标,而没有企业文化与价值观考核指标,原因在于企业不重视或者根本就没有企业文化,更谈不上什么企业核心价值观,所以大家为了绩效考核的结果,什么方法全用上,甚至违法、破坏团队建设、不顾企业利益的行为时有发生。最终是员工个人得益了,而企业经营上却受到不同程度的伤害。

也许很多老总会问,什么是企业文化,企业文化有什么用?我就是企业文化。光有企业文化,公司不赚钱,有用吗?我想诸如此类的问题很多经理人一定有所见遇。

不明白什么是企业文化、核心价值观,最终导致在实施绩效管理中,也就不懂得什么是关键指标、什么核心指标,应该考什么指标,应该放弃什么指标。绩效管理的出发点一定是基于企业文化与核心价值观而采取相配套的考核管理方法。

文化与价值观告诉我们什么是企业需要的,什么是企业禁止的。员工认同企业的文化与核心价值观,绩效管理只不过是在二者的基础上放大并完善与改进,从而达到,企业要什么,员工按什么需求去努力,企业与员工形成相互支持与校正的一个良性的发展过程。

二、企业战略与目标的清晰程度为何出现部门绩效与员工个人绩效很好,但企业经营目标却最终未能达到?原因在于企业没有将总体目标与战略进行层层分解,企业总目标与部门目标、个人目标脱节,未能形式上下目标环环相扣,从而导致下面的目标达成,但上面的总目标没达成的现象。既然是战略目标就一定有所取舍,不是所有员工的绩效都与企业战略挂钩的。

企业应当抓住与企业战略目标相关联、相密切的部门与关键指标。企业战略目标的制定不能停留在口号上,更多的要落实在书面与执行上。

要通过各类管理沟通的会议向管理人员及员工进行传达,要让所有员工知道企业处在什么阶段,目前需要向什么目标进行前进,企业自身有什么,缺少什么,员工需要什么样的胜任能力与技能。企业高层要对战略与目标进行制定、决策、宣传,中层干部则需要组织协调将企业战略与目标进行分解、考核、落实,基层员工只要按正确的指令与方法、流程进行执行、操作、反馈。

三者角色的定位与有效分工方可确保企业战略与目标有效实现。 三、公司老总的支持与业务部门的配合常常听到公司老总说的一句话,绩效管理做不好就是人力资源部的工作没有做好。

因为绩效管理是人力资源管理中的一个功能模块,也是HR管理者的职责。此话刚听,感觉似乎有点道理,但实践证明这是一个重大的错误与误导,如果有这样的一个管理理念,那绩效管理一定形如虚设。

一个CEO、一个业务部门经理首先是人力资源管理者,其次才是业务领导者。万事皆由人来完成,所以管理人、理顺人、安抚人是任何管理活动的基础。

绩效管理不是由人力资源部独立完成,它是由公司的一个整体团队合作、配合、支持的共同体。绩效做的好不好,要看高层领导支持力度、授权大不大,绩效管理的科不科学,关键要分析领导者有没有科学的理念与意识。

企业为什么要做绩效?什么时机做绩效?做绩效管理不能简单的认为就是发奖金与扣工资,为什么在同等条件下的员工调薪或晋升的时候你会纠结?同样,一个员工工作胜任力有问题,工作态度有问题,辞退的时候,企业总会担心这,担心那呢?就是我们没有衡量的标准与考核的依据。让业务部门与公司高层深刻理解绩效管理给他们能带来什么?对企业、对部门、对员工管理起到什么样的作用。

高层的支持与业务部门的配合,HR中间的协调,绩效管理定能有声有色的进行与落地。四、绩效管理工具与方法的选择一谈到绩效管理工具,众多经理人甚至老总一定能够说出好多种方法,但真正能够在企业管理中落实执行的并不多,为何这样?因为大家并没有搞清楚绩效管理工具背后的含意与文化差异。

中西方在管理上本来就存在差异。所以别人的管理模式与经验我们可以借鉴,但绝不可以照搬照抄。

绩效管理的工具与方法如:目标管理(MBO)、360度考核、KPI、BSC、KRA EVA等等。这些考核方法分。

7.有效的绩效管理6步骤 如何有效提升绩效管理能力

有效推行绩效管理的6大步骤:

第一,统一对组织目标的认识。

以企业战略目标为龙头,制定和分解企业目标到部门,所有部门都意识到自己在企业战略中的重要地位和价值。

第二,统一对岗位职责的认识。

一种典型的员工低绩效情况是员工不知道自己具体该干什么,这一定是上下级没有统一对岗位职责的认识。

第三,统一对岗位考核指标的认识。

在制定岗位说明书的基础上,提炼绩效考核指标。

第四,共同设定岗位考核指标值。

上下级要对考核指标值达成一致。

第五,执行中跟踪、监督和指导。

在员工执行工作、达成目标的过程中,上级是不能撒手不管,而要跟踪、督导员工的工作,对于员工遇到的困难要予以指导,对于员工的差错要及时纠正,而不是等到最后再论赏罚。

第六,评价岗位工作即绩效考核。

绩效考核是绩效管理各环节中技术性最强的,包括6个因素:被考核人、考核人、考核时间和周期、考核指标、评定形式、数据采集途径。

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8.什么是绩效控制

绩效考核是现代企业人力资源管理系统中的重要组成部分。它是对员工在工作过程中表现出来的业绩、品德、态度、能力等进行评价的制度体系,是确定员工薪酬、奖惩、调动和升降职的重要依据。同时,绩效考核是企业提高员工工作效率,完成工作目标的主要方法。不同的行业、不同的企业、不同的发展阶段,所构建的绩效体系和所选择的考核方式也不一样。绩效考核确实是HR的一项重要工作因为它牵扯到了员工的利益问题。要选择适当的绩效考核方法,首先必须对绩效考核的概念、意义及目的有一个正确的认识,其次要了解目前常见的绩效考核方法有哪些,最后再根据企业的自身发展战略和实际情况选择合适的方法。

华恒智信认为,绩效考核的目的一是为了提高组织总体绩效,实现企业的战略目标,这也是绩效考核最重要的目的。通过设立绩效奖惩标准来激励员工,实现提供员工工作的有效性,为提高组织绩效创造了可能。同时,绩效考核对员工的行为也有导向作用,当组织的目标和战略发生变化时,员工的绩效考核标准也会随之发生相应的变化。二是为了加强组织内部的沟通。通过考核,经常对员工的工作表现和业绩进行检查,并及时反馈,可以促进员工之间、部门之间的沟通、了解和协作,有利于形成高效率的工作氛围,有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合,并为企业科学管理决策提供所需的信息。三是为了帮助员工改善工作行为,促进员工自身的发展。通过对员工的工作绩效进行客观公正的评价,强化员工的责任意识和目标导向,促使员工不断地提高工作能力达到更优的绩效。绩效考核过程中的回馈就是要肯定员工做得好的方面,指出员工存在的弱点和不足,绩效好的给予奖励,达不到要求的进行批评和处罚。

9.如何解决绩效管理工作中可能遇到的9大问

绩效管理对员工的激励效果不明显,可能遇到的问题有:1、绩效指标不能真正体现员工的付出,比如仅仅关注结果,而忽视了员工的努力或者业绩的提升;也或者,业绩结果是偶然的、不受员工控制和影响的。

这样,就会打击真正努力的员工。2、绩效管理玩数字游戏,好与坏全凭领导,这样会造成管理的不公平和不公正3、薪酬体系与绩效管理不匹配,比如浮动薪酬占比太低,干好干坏差别不大4、绩效管理与员工发展没有结合起来,没有充分利用绩效管理促进员工成长,员工业绩提升也没有相应的发展晋升机制5、绩效周期太长,员工的感受滞后甚至错配。

知道了问题所在,就能针对性地解决。比如薪酬与绩效不匹配,那就应该调整薪酬结构;绩效指标不合理,就应该重新梳理绩效指标。

绩效管理金句

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